「目先の商談をつくれ」の対処法
2026/05/11
「目先の商談をつくれ」
BtoBでマーケティングやセールスを担当していれば、一度は経営層から言われたことがある言葉ではないでしょうか。
マーケティングは半年先の成果をつくる活動と言われながら、現実には「今月・来月の商談をどうするか」というプレッシャーが絶えずかかっています。
この問いに正面から向き合い、ナーチャリングへの投資を守りながら短期成果にも応えるにはどうすればいいか。
グロースソイルがよく相談されるこの悩みへの対処方法を解説します。
なぜこの悩みはなくならないのか
「目先の商談をつくれ」の相談は、ナーチャリング支援を提供するグロースソイルにも月に数回は届きます。
興味深いのは、相談の内容が「短期商談の作り方を教えてほしい」ではないという点です。
多くの方は、ナーチャリングが中長期の投資であることを理解しています。ただ、その前提として「今月・来月の商談もつくれ」という圧力があり、その両立をどう実現するかで悩んでいる。具体的には、「ナーチャリングへの投資をどうやって社内で合意を取るか」という相談が多いのです。
短期の達成に必要最低限の予算は割き続けたうえで長期に投資する
ナーチャリングに取り組もうとする時のよくある誤りが、マーケティング予算を一気にナーチャリングへ振り替えようとすること。
広告のCPAが悪いからといってすべて停止してナーチャリングに移行した場合、目先の商談パイプラインが消え、企業として収支が合わない期間が生まれます。企業としてはキャッシュが燃えるように消えていく中で、いつ花開くか不明瞭な取り組みに予算を割き続けるのは相当な負担であり、マーケティング部への圧力が強くかかるのは不可避でしょう。
既存の短期施策（広告、アウトバウンドコール、インバウンドへの即時アプローチなど）に予算の7割程度を割いて目先の目標を達成し、残りの3割をナーチャリングへの投資に充てるというのが現実的です。
その塩梅は予算の総量や経営状況等様々な要因によって調整が要りますが、上記のようなイメージで適宜配分していきます。
「発言権を買う」という感覚で短期施策と向き合う
「目先の商談をつくれ」への対処として重要なのは、短期施策で150%の成果を目指すことではありません。
むしろ、ギリギリ目標を届かせるラインを見極め、過剰な予算投下をせずに達成することです。
150%の成果を出してもそれに全予算を使ってしまえば、ナーチャリングに振る余剰が生まれない。目標を達成しつつ、中長期投資の余地を残す。
これを「発言権を買う」と私は表現しています。
短期成果をきちんと出すことは、ナーチャリングへの投資を守るための条件でもあります。
ナーチャリング思考は最初から持っておく
かつてのセオリーは「ある程度リードが溜まってからナーチャリングを始める」でした。しかし、リード獲得フェーズから「ナーチャリング思考」をインストールしておくことで、後々の成果の伸びが大きく変わります。
それには必ずしも、大がかりなMA（マーケティングオートメーション）は必要ありません。初期から意識すべきは、自社が「どの領域で重要な存在と認識されたいか」を決めること。
その自社が取りに行くカテゴリーが定まれば、どんなメッセージを掲げ続けるかが見えてきます。例えば弊社では「ナーチャリング」というテーマであらゆるチャネルで一貫して発信しています。リードが少ない段階でも、メッセージを絞り込んで打ち続けることがナーチャリングの種まきになります。
ナーチャリングに踏み出すタイミングを事前に決める
短期施策とナーチャリングを並走させていると、「どの時点でナーチャリングの比重を上げるか」があいまいになりがちです。気づけばずっと短期施策ばかり、という状態に陥ります。
あらかじめ「この指標をクリアしたらナーチャリング予算を増やす」という基準を決めておくことが重要です。
どれくらいの割合を初期から割けるかは、企業文化によって異なります。アウトバウンド営業中心の会社では、ナーチャリングに5割割くのは相当な難易度です。最初は1割の予算で始めるか、内製で余った時間で取り組むことになるでしょう。一方、中長期投資に積極的な文化を持つ会社であれば、当初から予算に組み込みやすい傾向があります。
これはケースバイケースとしか言いようがないため、自社の状況や機運を見て調整するほかありません。
経営陣を巻き込むことの重要性
ナーチャリングへの投資に社内の合意を得ることが難しい場合、それは現場レベルで解決できる問題ではないかもしれません。
特に営業文化が強い会社では、ナーチャリングという中長期投資の価値を現場担当者だけで説明しきるのは限界があります。このような状況では、経営陣を巻き込んだ対話が不可欠です。
経営陣にナーチャリングの重要性を理解してもらうために、現場の担当者が単独で挑むのはなかなか難しいでしょう。
そんなときに、社内のナレッジシェアチャンネルでグロースソイルのコンテンツをしれっとシェアし続け、社内ナーチャリングをしていくと、組織を動かしやすくなるでしょう。
まとめ
「目先の商談をつくれ」という圧力をかけられたら、短期施策で確実に成果を出す仕組みを整えながら、そこで得た発言権と余り予算をもとにナーチャリングへの投資を段階的に広げていくのがおすすめです。
短期施策と長期投資を両立するのは簡単ではないですが、ここを突破しないことにはナーチャリングの本格強化に乗り出さないのが現実です。
加えて、ナーチャリングの成功事例は表に出づらいという特性があり、各社が暗中模索しているのが実情です。
どこから手をつければいいかわからない場合は、ぜひ一度ご相談ください。
この記事の執筆者
株式会社グロースソイル
代表取締役
髙橋 航平
大学卒業後、新卒で人材系ベンチャー企業のネオキャリアに入社。マーケティング本部にて、新規BtoBメディア事業の立ち上げを経験。 その後、MAの導入活用支援会社に転職し、コンテンツ編集長として自社マーケティングと新規顧客開拓を推進。
2024年1月、株式会社グロースソイルを創業。BtoB企業のナーチャリング課題を解消できる会社づくりに取り組む。
